Sprint
Fester Arbeitszyklus
Zeitlich fest definierter Entwicklungszyklus in Scrum, typischerweise 1–4 Wochen.
Passende Übungsfragen
Der Scrum Master
Der Product Owner (PO)
Der Lenkungsausschuss
Das Entwicklungsteam
Merksatz:
Der Product Owner ist der Prioritäten-Oberhaupt (PO) – nur er bestimmt die Reihenfolge im Backlog, weil ihm das Produkt gehört.
Scrum Master: Ist der Coach und Prozess-Hüter, kein inhaltlicher Entscheider.
Entwicklungsteam: Setzt die Einträge um und schätzt den Aufwand, priorisiert aber nicht.
Der Product Owner ist der Prioritäten-Oberhaupt (PO) – nur er bestimmt die Reihenfolge im Backlog, weil ihm das Produkt gehört.
Scrum Master: Ist der Coach und Prozess-Hüter, kein inhaltlicher Entscheider.
Entwicklungsteam: Setzt die Einträge um und schätzt den Aufwand, priorisiert aber nicht.
- Lenkungsausschuss: Existiert im klassischen Projektmanagement, hat aber in reinem Scrum keine Rolle oder direkte Backlog-Befugnis.
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Product Backlog
Gantt-Diagramm
Product Increment
Sprint Backlog
Merksatz:
Scrum-Artefakte sind wie ein Bäcker-Dreisprung: Erst schreibst du das Rezept (Product Backlog), dann wiegst du die Zutaten für heute ab (Sprint Backlog) und am Ende hast du das fertige, leckere Brötchen (Product Increment) in der Hand.
Warum die anderen falsch sind:
Scrum-Artefakte sind wie ein Bäcker-Dreisprung: Erst schreibst du das Rezept (Product Backlog), dann wiegst du die Zutaten für heute ab (Sprint Backlog) und am Ende hast du das fertige, leckere Brötchen (Product Increment) in der Hand.
Warum die anderen falsch sind:
- Gantt-Diagramm: Dies ist ein klassisches Werkzeug der traditionellen, sequenziellen Projektplanung (Wasserfall) und existiert im agilen Scrum-Framework schlichtweg nicht.
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… das 'Wie' (welche User Stories es zieht und in welche Tasks es sie zerlegt).
… das 'Was' (welche Anforderungen der Product Owner in den Sprint einbringt und wie sie priorisiert sind).
… die Priorisierung des Product Backlog (welche Elemente zuerst abgearbeitet werden).
… den Geschäftswert der Anforderungen (welcher Nutzen für die Organisation erzielt wird).
Merksatz:
Das Team ist der Handwerker: Der Kunde wünscht sich das Haus, aber das Team bestimmt das „Wie“ – es zieht sich die Steine (User Stories) selbst und zersägt sie in handliche Ziegel (Tasks).
Warum die anderen falsch sind:
Das „Was“: Das bestimmt allein der Product Owner, da er die Anforderungen und Vision vorgibt.
Der Geschäftswert: Diesen Wert legt ausschließlich der Product Owner fest, da er die wirtschaftliche Verantwortung trägt.
Das Team ist der Handwerker: Der Kunde wünscht sich das Haus, aber das Team bestimmt das „Wie“ – es zieht sich die Steine (User Stories) selbst und zersägt sie in handliche Ziegel (Tasks).
Warum die anderen falsch sind:
Das „Was“: Das bestimmt allein der Product Owner, da er die Anforderungen und Vision vorgibt.
Der Geschäftswert: Diesen Wert legt ausschließlich der Product Owner fest, da er die wirtschaftliche Verantwortung trägt.
- Die Priorisierung: Die Reihenfolge im Backlog ist ebenfalls die Kernaufgabe des Product Owners, nicht des Teams.
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Der Product Owner priorisiert das Product Backlog.
Der Scrum Master ist der disziplinarische Chef des Teams.
Das Entwicklungsteam entscheidet das 'Wie' der Umsetzung im Sprint.
Am Sprintende soll ein nutzbares Inkrement vorliegen.
Merksatz:
Der Product Owner bestimmt das Was (Priorität), das Team entscheidet das Wie (Umsetzung) für ein nutzbares Inkrement am Ende – während der Scrum Master nur der dienende Coach (kein Chef!) ist.
Warum die anderen falsch sind:
Zu „Der Scrum Master ist der disziplinarische Chef“:* Ein Scrum Master führt lateral als „Servant Leader“ und hat niemals disziplinarische Personalverantwortung oder Weisungsbefugnis.
Der Product Owner bestimmt das Was (Priorität), das Team entscheidet das Wie (Umsetzung) für ein nutzbares Inkrement am Ende – während der Scrum Master nur der dienende Coach (kein Chef!) ist.
Warum die anderen falsch sind:
Zu „Der Scrum Master ist der disziplinarische Chef“:* Ein Scrum Master führt lateral als „Servant Leader“ und hat niemals disziplinarische Personalverantwortung oder Weisungsbefugnis.
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Ein Zeitfenster wird im Projektplan als Puffer fuer unvorhergesehene Verzoegerungen von kritischen Aktivitaeten reserviert.
Eine Aktivitaet erhaelt ein festes Zeitfenster; bei Bedarf wird der Umfang angepasst, nicht die Zeit.
Fuer jede Ueberschreitung eines definierten Meilensteins wird eine vertraglich vereinbarte Strafe an den Auftraggeber fällig.
Eine Aktivitaet wird ohne feste Zeitvorgabe durchgefuehrt, bis das gewuenschte Ergebnis vollstaendig erreicht ist.
Merksatz:
Timeboxing ist wie Kofferpacken: Die Koffergröße (Zeit) ist absolut starr – wenn nicht alles hineinpasst, wird der Inhalt (Umfang) aussortiert, aber niemals ein zweiter Koffer gekauft.
Warum die anderen falsch sind:
Timeboxing ist wie Kofferpacken: Die Koffergröße (Zeit) ist absolut starr – wenn nicht alles hineinpasst, wird der Inhalt (Umfang) aussortiert, aber niemals ein zweiter Koffer gekauft.
Warum die anderen falsch sind:
- Beliebige Verlängerung: Widerspricht dem eisernen Grundprinzip starrer Zeitgrenzen (Boxen) im Agilen.
- Pufferzeit im Netzplan: Verwechselt agiles Timeboxing mit klassischer Terminplanungsmethodik (CPM).
- Vertragsstrafe bei Verzug: Verwechselt ein kollaboratives Produktivitätswerkzeug mit einer juristischen Sanktion.
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