Business Case
Wirtschaftliche Begründung
Begründet den Nutzen eines Projekts und beantwortet die Frage:
Warum soll das Projekt durchgeführt werden?
Passende Übungsfragen
Die technische Architektur des Projekts verbindlich festzulegen und als Grundlage für die Systementwicklung zu dienen.
Die vollständige Berechnung des Netzplans sicherzustellen und als Basis für die Terminplanung zu verwenden.
Die wirtschaftliche Rechtfertigung eines Vorhabens darzustellen und als Entscheidungsgrundlage für Start/Fortführung zu dienen.
Die verbindlichen Teamregeln zu definieren und als Grundlage für die Zusammenarbeit im Projektteam zu etablieren.
Merksatz:
Der Business Case ist das „Sparschwein“ deines Projekts: Er prüft, ob sich die Reise finanziell lohnt, und entscheidet an jeder Kreuzung, ob weitergezahlt oder die Reißleine gezogen wird.
Warum die anderen falsch sind:
Der Business Case ist das „Sparschwein“ deines Projekts: Er prüft, ob sich die Reise finanziell lohnt, und entscheidet an jeder Kreuzung, ob weitergezahlt oder die Reißleine gezogen wird.
Warum die anderen falsch sind:
- Technische Architektur festlegen: Das ist Aufgabe der Systemarchitekten und Entwickler, nicht der Wirtschaftlichkeitsrechnung.
- Netzplan berechnen: Dies gehört zur zeitlichen Terminplanung (Ablauf- und Terminplan) und hat nichts mit dem geschäftlichen Nutzen zu tun.
- Teamregeln definieren: Dafür ist die Teamcharta (oder der Projekt-Kodex) zuständig, um die interne Zusammenarbeit zu regeln.
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✍️ Offen
Während eines laufenden IT-Projekts zur Einführung einer neuen Software stellt Ihr Team fest, dass eine ursprünglich im Lastenheft geforderte Schnittstelle zu einem Altsystem technisch extrem aufwendig zu realisieren ist und das Budget sprengen würde. Der tatsächliche Business Case (Nutzen) dieser Schnittstelle ist für den Endanwender jedoch minimal.
Beschreiben Sie, wie Sie als ergebnisorientierte Projektleitung in dieser Situation vorgehen. Nennen Sie zwei konkrete Schritte unter Berücksichtigung des magischen Dreiecks und begründen Sie, warum dieses Handeln der IPMA-Kompetenz 'Ergebnisorientierung' entspricht.
Merksatz: "Nutzen-Fokus statt Lasten-Dogma: Der IPMA-Magier zaubert mit dem Dreieck, indem er unnötige Schnittstellen weglässt und so Budget und Zeit schont, um den wahren Wert zu maximieren."
Erklärung: Stell dir vor, du bist ein Magier (IPMA-Projektleiter), der das magische Dreieck (Zeit, Kosten, Qualität/Leistung) jongliert. Anstatt starr am Lastenheft (Dogma) festzuhalten, fokussierst du dich auf den tatsächlichen Nutzen. Die "unnötige Schnittstelle" ist ein überflüssiger Zaubertrick, der nur Ressourcen verschlingt. Du eliminierst diesen Trick, um Budget und Zeit zu sparen, und konzentrierst dich auf die Show, die wirklich begeistert (maximaler Wert). Das ist Ergebnisorientierung: Pragmatismus für den echten Projekterfolg.
Erklärung: Stell dir vor, du bist ein Magier (IPMA-Projektleiter), der das magische Dreieck (Zeit, Kosten, Qualität/Leistung) jongliert. Anstatt starr am Lastenheft (Dogma) festzuhalten, fokussierst du dich auf den tatsächlichen Nutzen. Die "unnötige Schnittstelle" ist ein überflüssiger Zaubertrick, der nur Ressourcen verschlingt. Du eliminierst diesen Trick, um Budget und Zeit zu sparen, und konzentrierst dich auf die Show, die wirklich begeistert (maximaler Wert). Das ist Ergebnisorientierung: Pragmatismus für den echten Projekterfolg.
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✍️ Offen
Während der heißen Phase eines Projekts zur Entwicklung eines neuen Medizinprodukts stellt Ihr Projektteam fest, dass die Einhaltung eines internen, hochgesteckten Qualitätsstandards zu einer Verzögerung der Markteinführung um drei Monate führen wird. Der gesetzlich vorgeschriebene Mindeststandard wird jedoch sicher erfüllt. Beschreiben Sie, wie Sie als ergebnisorientierter Projektleiter in dieser Situation vorgehen, und begründen Sie Ihre Entscheidung anhand von zwei zentralen Aspekten der Ergebnisorientierung (ICB 4.0).
Merksatz:
Der Ergebnis-Kompass schlägt den starren Plan: Nutzen wiegen, statt blind zu fliegen!
Als ergebnisorientierter Projektleiter bist du kein Plan-Sklave, sondern ein Wert-Sicherer. Bei Konflikten gilt:
1. Die Waage nutzen (Trade-off-Analyse): Wiege den Zusatznutzen der Extra-Qualität gegen den wirtschaftlichen Schaden der 3-monatigen Verzögerung (Time-to-Market) ab.
2. Den Kapitän entscheiden lassen: Präsentiere diese Abwägung dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss für eine bewusste Priorisierung.
Kern-Fokus: Ergebnisorientierung sichert den Business Case und den Gesamterfolg der Organisation, nicht das starre Festhalten an überholten Plänen. Gesetzliches Minimum steht, der Rest ist wirtschaftliche Abwägung.
Der Ergebnis-Kompass schlägt den starren Plan: Nutzen wiegen, statt blind zu fliegen!
Als ergebnisorientierter Projektleiter bist du kein Plan-Sklave, sondern ein Wert-Sicherer. Bei Konflikten gilt:
1. Die Waage nutzen (Trade-off-Analyse): Wiege den Zusatznutzen der Extra-Qualität gegen den wirtschaftlichen Schaden der 3-monatigen Verzögerung (Time-to-Market) ab.
2. Den Kapitän entscheiden lassen: Präsentiere diese Abwägung dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss für eine bewusste Priorisierung.
Kern-Fokus: Ergebnisorientierung sichert den Business Case und den Gesamterfolg der Organisation, nicht das starre Festhalten an überholten Plänen. Gesetzliches Minimum steht, der Rest ist wirtschaftliche Abwägung.
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Das Protokoll des letzten Meetings
Der detaillierte technische Bauplan
Die wirtschaftliche Begründung des Projekts: erwarteter Nutzen im Verhältnis zu Kosten und Risiken
Die Liste aller Teammitglieder
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✍️ Offen
Erläutern Sie, wie ein Projekt mit der Strategie der Organisation verknüpft ist, und beschreiben Sie, welche Rolle der Business Case dabei spielt.
Merksatz: Stell dir den Business Case als den "Strategie-Übersetzer" vor: Er nimmt die abstrakte Organisationsstrategie (die Vision) und übersetzt sie in konkrete Projekt-Sprache (Nutzen, Kosten, Risiken). Das Projekt ist dann der "Strategie-Umsetzer", der die übersetzte Strategie in die Realität bringt. Ohne den Übersetzer (Business Case) weiß der Umsetzer (Projekt) nicht, was er tun soll und ob es überhaupt sinnvoll ist. Der Business Case ist also der Kompass, der das Projekt auf dem strategischen Kurs hält und bei Kursänderungen (Strategiewechsel) eine Neubewertung ermöglicht.
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