Stakeholder
Analyse, Matrix, Einbindungsstrategie
Anspruchsgruppen identifizieren, analysieren und gezielt einbinden.
Übungsfragen zu Stakeholder (33)
☝️ Single
Nach welchen zwei Hauptkriterien werden Stakeholder in einer klassischen Matrix-Analyse typischerweise bewertet?
Budgetverantwortung und technische Expertise
Macht/Einfluss und Interesse/Betroffenheit
Alter und Firmenzugehörigkeit
Gehalt und Hierarchiestufe
Merksatz: Der "Macht-Interesse-Kompass" navigiert deine Stakeholder: Wie stark ist ihr Macht-Hebel und wie groß ihr Interesse am Projekt? Diese zwei Koordinaten zeigen dir, wo du ansetzen musst.
Warum die anderen falsch sind:
Gehalt und Hierarchiestufe: Beschreiben interne Rollen, nicht die externe Beziehung zum Projekt.
Alter und Firmenzugehörigkeit: Sind demografische Daten, die keine direkte Relevanz für Projektbewertung haben.
Warum die anderen falsch sind:
Gehalt und Hierarchiestufe: Beschreiben interne Rollen, nicht die externe Beziehung zum Projekt.
Alter und Firmenzugehörigkeit: Sind demografische Daten, die keine direkte Relevanz für Projektbewertung haben.
- Budgetverantwortung und technische Expertise: Sind Fähigkeiten oder Verantwortlichkeiten, keine Kriterien zur Kategorisierung des Stakeholder-Status.
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☝️ Single
Welcher Stakeholder-Typ in der Macht/Interesse-Matrix sollte 'eng gemanagt' (Manage closely) werden?
Geringe Macht, geringes Interesse
Hohe Macht, geringes Interesse
Hohe Macht, hohes Interesse
Geringe Macht, hohes Interesse
Merksatz:
Die „Chefsache-VIPs“: Wer viel Macht hat und brennendes Interesse zeigt, steht ganz oben auf deiner Prioritätenliste – diese VIPs musst du wie rohe Eier eng managen, damit dein Projekt fliegt.
Geringe Macht, geringes Interesse: Diese Gruppe wird nur minimal überwacht, da sie weder Einfluss noch Aufmerksamkeit fordert.
Geringe Macht, hohes Interesse: Diese Unterstützer werden nur informiert, da ihnen trotz großer Begeisterung die Durchsetzungskraft fehlt.
Hohe Macht, geringes Interesse: Diese Entscheider werden zufriedengestellt*, um schlafende Riesen nicht unnötig zu wecken.
Die „Chefsache-VIPs“: Wer viel Macht hat und brennendes Interesse zeigt, steht ganz oben auf deiner Prioritätenliste – diese VIPs musst du wie rohe Eier eng managen, damit dein Projekt fliegt.
Geringe Macht, geringes Interesse: Diese Gruppe wird nur minimal überwacht, da sie weder Einfluss noch Aufmerksamkeit fordert.
Geringe Macht, hohes Interesse: Diese Unterstützer werden nur informiert, da ihnen trotz großer Begeisterung die Durchsetzungskraft fehlt.
Hohe Macht, geringes Interesse: Diese Entscheider werden zufriedengestellt*, um schlafende Riesen nicht unnötig zu wecken.
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Responsible, Accountable, Consulted, Informed
Reporting, Analysing, Checking, Improving
Responsible, Accountable, Controlled, Inspected
Reviewing, Approving, Consulting, Implementing
Merksatz: RACI ist wie ein Team-Rennen: Einer ist der Rennfahrer (Responsible), einer der Anführer (Accountable), der Coach wird Consulted und die Interessierten werden Informed.
Warum die anderen falsch sind:
Responsible, Accountable, Controlled, Inspected: "Controlled" und "Inspected" sind zu aktiv und passen nicht zur Kommunikationslogik.
Reviewing, Approving, Consulting, Implementing: "Reviewing", "Approving" und "Implementing" beschreiben Aufgaben, nicht die Rollenverteilung.
Warum die anderen falsch sind:
Responsible, Accountable, Controlled, Inspected: "Controlled" und "Inspected" sind zu aktiv und passen nicht zur Kommunikationslogik.
Reviewing, Approving, Consulting, Implementing: "Reviewing", "Approving" und "Implementing" beschreiben Aufgaben, nicht die Rollenverteilung.
- Reporting, Analysing, Checking, Improving: Diese Begriffe beschreiben eher Prozessschritte oder Tätigkeiten im Controlling.
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Die RACI-Matrix definiert für jede Aufgabe zusätzlich die Entscheidungsbefugnisse der Beteiligten.
Die RACI-Matrix ist ausschließlich für die Zuordnung externer Stakeholder zu Projektaktivitäten vorgesehen.
Die RACI-Matrix und die AKV-/ABVF-Rollenbeschreibung unterscheiden sich lediglich in der grafischen Darstellung.
Die RACI-Matrix enthält keine Befugnisse, sondern definiert nur Abstufungen der Verantwortung pro Aufgabe.
Merksatz:
Die RACI-Matrix ist wie ein Verantwortungs-Verteiler im Team: Sie verteilt nur die Zuständigkeiten (R, A, C, I) für eine Aufgabe, während die AKV-Rolle dem Einzelnen echte Befugnisse (Macht zu entscheiden) in die Hand gibt.
Warum die anderen falsch sind:
Zusätzliche Befugnisse: RACI regelt nur die Kommunikation und Zuständigkeit, enthält aber im Gegensatz zur AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) gerade keine Entscheidungsbefugnisse.
Nur externe Stakeholder: RACI wird primär intern für das gesamte Projektteam angewendet, nicht exklusiv für Externe.
Die RACI-Matrix ist wie ein Verantwortungs-Verteiler im Team: Sie verteilt nur die Zuständigkeiten (R, A, C, I) für eine Aufgabe, während die AKV-Rolle dem Einzelnen echte Befugnisse (Macht zu entscheiden) in die Hand gibt.
Warum die anderen falsch sind:
Zusätzliche Befugnisse: RACI regelt nur die Kommunikation und Zuständigkeit, enthält aber im Gegensatz zur AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) gerade keine Entscheidungsbefugnisse.
Nur externe Stakeholder: RACI wird primär intern für das gesamte Projektteam angewendet, nicht exklusiv für Externe.
- Kein Unterschied: Die beiden Tools unterscheiden sich grundlegend in ihrer Detailtiefe bezüglich formaler Kompetenzen und organisatorischer Rechte.
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… genau eine Person 'Accountable' sein, während mehrere 'Consulted' oder 'Informed' sein können.
In einer RACI-Matrix sollte pro Aufgabe genau eine Person 'Responsible' sein, während alle anderen Rollen nur informiert werden.
In einer RACI-Matrix sollte pro Aufgabe jede beteiligte Person sowohl 'Responsible' als auch 'Accountable' sein, um klare Verantwortung zu gewährleisten.
In einer RACI-Matrix sollte pro Aufgabe mindestens drei Personen 'Accountable' sein, um eine breite Entscheidungsbasis zu sichern.
Merksatz:
Ein König trägt die Krone, während das Volk mitspricht und zuhört. Bei RACI gilt: Nur eine Person ist der Hutträger (Accountable), aber viele dürfen beraten (Consulted) oder informiert werden (Informed).
Niemand 'Accountable': Ohne Verantwortlichen herrscht im Projekt Chaos, da sich am Ende niemand für das Ergebnis rechtfertigen muss.
Jeder gleichzeitig Responsible und Accountable: Das führt zu Doppelbelastung und hebelt die wichtige Kontrollfunktion (Vier-Augen-Prinzip) zwischen Ausführendem und Freigebendem aus.
Ein König trägt die Krone, während das Volk mitspricht und zuhört. Bei RACI gilt: Nur eine Person ist der Hutträger (Accountable), aber viele dürfen beraten (Consulted) oder informiert werden (Informed).
Niemand 'Accountable': Ohne Verantwortlichen herrscht im Projekt Chaos, da sich am Ende niemand für das Ergebnis rechtfertigen muss.
Jeder gleichzeitig Responsible und Accountable: Das führt zu Doppelbelastung und hebelt die wichtige Kontrollfunktion (Vier-Augen-Prinzip) zwischen Ausführendem und Freigebendem aus.
- Mindestens drei Personen Accountable: Wenn drei die Letztverantwortung tragen, schiebt im Ernstfall jeder die Schuld auf den anderen (Verantwortungsdiffusion).
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Er dokumentiert ausschließlich die finanziellen Aufwendungen aller Projektbeteiligten über den gesamten Projektlebenszyklus hinweg.
Er definiert verbindliche Regeln für die Auswahl und Steuerung aller externen Lieferanten und Dienstleister im Projekt.
Er definiert gezielte Maßnahmen, um Stakeholder vom Ist- zum gewünschten Soll-Engagement zu führen.
Er übernimmt die vollständige zeitliche Steuerung aller Projektaktivitäten und ersetzt damit die Terminplanung vollständig.
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Merksatz:
„Der frühe Vogel fängt den Partner, bevor der späte Gast den Laden stürmt.“
Stell dir vor, du planst eine Party: Lädst du deine Nachbarn (Stakeholder) frühzeitig ein, bringen sie Geschenke (Unterstützung) und nennen ihre Wünsche (Anforderungen). Ignorierst du sie, rufen sie mitten in der Nacht wegen Ruhestörung die Polizei (Konflikte, späte Änderungen, Eskalation).
Früh handeln: Erwartungen und Widerstände sofort erkennen, um Unterstützer zu gewinnen.
Spät reagieren: Teure Planänderungen und Akzeptanzprobleme riskieren.
Kurz: Erst fragen, dann planen – das spart Zeit, Geld und Nerven!
„Der frühe Vogel fängt den Partner, bevor der späte Gast den Laden stürmt.“
Stell dir vor, du planst eine Party: Lädst du deine Nachbarn (Stakeholder) frühzeitig ein, bringen sie Geschenke (Unterstützung) und nennen ihre Wünsche (Anforderungen). Ignorierst du sie, rufen sie mitten in der Nacht wegen Ruhestörung die Polizei (Konflikte, späte Änderungen, Eskalation).
Früh handeln: Erwartungen und Widerstände sofort erkennen, um Unterstützer zu gewinnen.
Spät reagieren: Teure Planänderungen und Akzeptanzprobleme riskieren.
Kurz: Erst fragen, dann planen – das spart Zeit, Geld und Nerven!
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Kommunikationsbedarf und Konfliktpotenzial
Einflussnahme und Unterstützungsbereitschaft
Erwartungshaltung und Verfügbarkeit
Macht/Einfluss und Interesse/Betroffenheit
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