Situative Führung
Führungsstil an Reifegrad anpassen (Hersey & Blanchard)
- D1: Anweisend (Telling)
- D2: Verkaufend (Selling)
- D3: Unterstützend (Supporting)
- D4: Delegierend (Delegating)
Merkhilfe: Je kompetenter + motivierter, desto weniger Führung nötig.
Passende Übungsfragen
Die Führungskraft passt ihren Stil flexibel an den Reifegrad und die Kompetenz des Mitarbeiters im jeweiligen Aufgabenfeld an.
Die Führungskraft richtet ihren Stil dauerhaft an der persönlichen Präferenz des Mitarbeiters aus, unabhängig von der konkreten Aufgabenanforderung.
Die Führungskraft übernimmt den Führungsstil, der in der Organisation standardisiert vorgegeben ist, ohne Rücksicht auf individuelle Kompetenzen.
Die Führungskraft wählt ihren Stil basierend auf der aktuellen Stimmung im Team und der Tagesform der einzelnen Mitglieder aus.
Merksatz:
Der situative Chef ist wie ein Fahrlehrer: Er greift lenkend ein, wenn der Fahrschüler noch unsicher ist (geringer Reifegrad), lehnt sich aber entspannt zurück, sobald der Prüfling die Straße beherrscht (hoher Reifegrad).
Wochentag: Führungsstile richten sich nach Menschen und Kompetenzen, nicht nach dem Kalenderblatt.
Unternehmenskultur: Diese bildet nur den Rahmen, ignoriert aber die individuelle Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters.
Der situative Chef ist wie ein Fahrlehrer: Er greift lenkend ein, wenn der Fahrschüler noch unsicher ist (geringer Reifegrad), lehnt sich aber entspannt zurück, sobald der Prüfling die Straße beherrscht (hoher Reifegrad).
Wochentag: Führungsstile richten sich nach Menschen und Kompetenzen, nicht nach dem Kalenderblatt.
Unternehmenskultur: Diese bildet nur den Rahmen, ignoriert aber die individuelle Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters.
- Gleiche Führung: Wer erfahrene Profis wie Lehrlinge behandelt (oder umgekehrt), demotiviert und überfordert sein Team.
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☝️ Single
Welcher situative Führungsstil (Hersey & Blanchard) passt zu einem 'Anfänger' mit geringer Kompetenz, aber hohem Engagement?
S3 – Unterstützen (Participating)
S4 – Delegieren (Delegating)
S2 – Coachen (Selling)
S1 – Dirigieren (Telling)
Merksatz:
Der hochmotivierte Anfänger steht am Start (S1) und braucht eine klare Richtung – er wird dirigiert wie ein Musiker ohne Notenkenntnis, dem man genau zeigt, was zu tun ist.
S2 – Coachen: Falsch, weil ein Anfänger noch keine Argumente („Selling“) oder Erklärungen versteht, sondern konkrete Anweisungen benötigt.
S3 – Unterstützen: Falsch, da Unterstützung (S3) für Mitarbeiter mit hoher Kompetenz, aber schwankender Motivation gedacht ist.
Der hochmotivierte Anfänger steht am Start (S1) und braucht eine klare Richtung – er wird dirigiert wie ein Musiker ohne Notenkenntnis, dem man genau zeigt, was zu tun ist.
S2 – Coachen: Falsch, weil ein Anfänger noch keine Argumente („Selling“) oder Erklärungen versteht, sondern konkrete Anweisungen benötigt.
S3 – Unterstützen: Falsch, da Unterstützung (S3) für Mitarbeiter mit hoher Kompetenz, aber schwankender Motivation gedacht ist.
- S4 – Delegieren: Falsch, da man einem kompetenzlosen Anfänger keine volle Verantwortung übertragen darf, ohne Chaos zu riskieren.
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☝️ Single
Ein neues, unerfahrenes, aber hochmotiviertes Teammitglied übernimmt erstmals eine komplexe Aufgabe. Welcher situative Führungsstil ist angebracht?
Laissez-faire
Keine Begleitung nötig
S1 – Dirigieren (Telling)
S4 – Delegieren
Merksatz:
Der "Frischling braucht die Richtung" – wer hochmotiviert, aber völlig unerfahren ist, braucht klare Anweisungen (S1 – Dirigieren), damit der Elan nicht im Chaos verpufft.
Warum die anderen falsch sind:
S4 – Delegieren: Falsch, weil ein unerfahrenes Mitglied ohne Anleitung überfordert ist und scheitert.
Laissez-faire: Falsch, weil dieses „Laufenlassen“ bei mangelnder Kompetenz direkt in die Orientierungslosigkeit führt.
Der "Frischling braucht die Richtung" – wer hochmotiviert, aber völlig unerfahren ist, braucht klare Anweisungen (S1 – Dirigieren), damit der Elan nicht im Chaos verpufft.
Warum die anderen falsch sind:
S4 – Delegieren: Falsch, weil ein unerfahrenes Mitglied ohne Anleitung überfordert ist und scheitert.
Laissez-faire: Falsch, weil dieses „Laufenlassen“ bei mangelnder Kompetenz direkt in die Orientierungslosigkeit führt.
- Keine Begleitung nötig: Falsch, weil gerade beim ersten Mal enge Unterstützung zwingend erforderlich ist, um Fehler zu vermeiden.
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✍️ Offen
Ein Projektleiter hat die Aufgabe, sein Team durch verschiedene Projektphasen zu führen. Nennen Sie zwei spezifische Führungsstile, die ein Projektleiter situativ anwenden kann, und erläutern Sie jeweils kurz, in welcher Projektsituation oder bei welchem Teamreifegrad dieser Stil besonders geeignet ist. Begründen Sie Ihre Wahl.
Merksatz:
Der Projektleiter ist ein Chamäleon mit zwei Werkzeugen: der Feuerwehr-Axt und dem Runden Tisch.
1. Die Feuerwehr-Axt (Autoritär / Direkt):
Wann: In der Krise oder bei einem unerfahrenen Team (niedriger Reifegrad).
Warum: Es brennt! Schnelle, klare Ansagen retten das Projekt. Keine Zeit für Diskussionen.
2. Der Runde Tisch (Kooperativ / Partizipativ):
Wann: Bei komplexen Problemen und einem erfahrenen, reifen Team.
Warum: Alle Experten bringen ihr Wissen ein. Das steigert die Motivation und liefert die beste kreative Lösung.
Der Projektleiter ist ein Chamäleon mit zwei Werkzeugen: der Feuerwehr-Axt und dem Runden Tisch.
1. Die Feuerwehr-Axt (Autoritär / Direkt):
Wann: In der Krise oder bei einem unerfahrenen Team (niedriger Reifegrad).
Warum: Es brennt! Schnelle, klare Ansagen retten das Projekt. Keine Zeit für Diskussionen.
2. Der Runde Tisch (Kooperativ / Partizipativ):
Wann: Bei komplexen Problemen und einem erfahrenen, reifen Team.
Warum: Alle Experten bringen ihr Wissen ein. Das steigert die Motivation und liefert die beste kreative Lösung.
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✍️ Offen
Sie sind Projektleiter in einem interkulturellen Projektteam, in dem es aufgrund unterschiedlicher Kommunikationsstile und Erwartungen immer wieder zu Missverständnissen kommt. Erläutern Sie, wie Sie als Projektleiter die Situative Führung (nach Hersey & Blanchard) anwenden würden, um die Teamleistung zu verbessern, und begründen Sie Ihre Vorgehensweise.
Merksatz:
„Der situative Kultur-Kompass: Erst DIAGNOSTIZIEREN, dann passend FÜHREN!“
Stelle dir ein interkulturelles Team wie ein Orchester vor, bei dem du die Musiker je nach Reife (Kompetenz & Motivation) dirigierst:
1. Diagnose: Bestimme zuerst den Reifegrad (Entwicklungsgrad) jedes Mitglieds.
2. S1 – Anweisen (Dirigieren): Bei hoher Unsicherheit/neuen Mitgliedern gibst du klare, strukturierte Taktvorgaben.
3. S2 – Überzeugen (Coachen): Bei mäßiger Reife erklärst du die Absicht hinter dem Rhythmus und nimmst sie mit.
4. S3 – Partizipieren (Unterstützen): Bei fähigen, aber unsicheren Musikern gestaltest du das Stück gemeinsam.
5. S4 – Delegieren (Abgeben): Den Solisten (hohe Reife) übergibst du die Bühne völlig autonom.
Fazit: Keine Einheitsführung, sondern maßgeschneiderte Stile (S1–S4) für maximale Teamleistung!
„Der situative Kultur-Kompass: Erst DIAGNOSTIZIEREN, dann passend FÜHREN!“
Stelle dir ein interkulturelles Team wie ein Orchester vor, bei dem du die Musiker je nach Reife (Kompetenz & Motivation) dirigierst:
1. Diagnose: Bestimme zuerst den Reifegrad (Entwicklungsgrad) jedes Mitglieds.
2. S1 – Anweisen (Dirigieren): Bei hoher Unsicherheit/neuen Mitgliedern gibst du klare, strukturierte Taktvorgaben.
3. S2 – Überzeugen (Coachen): Bei mäßiger Reife erklärst du die Absicht hinter dem Rhythmus und nimmst sie mit.
4. S3 – Partizipieren (Unterstützen): Bei fähigen, aber unsicheren Musikern gestaltest du das Stück gemeinsam.
5. S4 – Delegieren (Abgeben): Den Solisten (hohe Reife) übergibst du die Bühne völlig autonom.
Fazit: Keine Einheitsführung, sondern maßgeschneiderte Stile (S1–S4) für maximale Teamleistung!
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