Stakeholder

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Merksatz: Der "Macht-Interesse-Kompass" navigiert deine Stakeholder: Wie stark ist ihr Macht-Hebel und wie groß ihr Interesse am Projekt? Diese zwei Koordinaten zeigen dir, wo du ansetzen musst.

Warum die anderen falsch sind:
Gehalt und Hierarchiestufe: Beschreiben interne Rollen, nicht die externe Beziehung zum Projekt.
Alter und Firmenzugehörigkeit: Sind demografische Daten, die keine direkte Relevanz für Projektbewertung haben.

• Budgetverantwortung und technische Expertise: Sind Fähigkeiten oder Verantwortlichkeiten, keine Kriterien zur Kategorisierung des Stakeholder-Status.

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Merksatz:
Die „Chefsache-VIPs“: Wer viel Macht hat und brennendes Interesse zeigt, steht ganz oben auf deiner Prioritätenliste – diese VIPs musst du wie rohe Eier eng managen, damit dein Projekt fliegt.

Geringe Macht, geringes Interesse: Diese Gruppe wird nur minimal überwacht, da sie weder Einfluss noch Aufmerksamkeit fordert.
Geringe Macht, hohes Interesse: Diese Unterstützer werden nur informiert, da ihnen trotz großer Begeisterung die Durchsetzungskraft fehlt.
Hohe Macht, geringes Interesse: Diese Entscheider werden zufriedengestellt*, um schlafende Riesen nicht unnötig zu wecken.

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Merksatz: RACI ist wie ein Team-Rennen: Einer ist der Rennfahrer (Responsible), einer der Anführer (Accountable), der Coach wird Consulted und die Interessierten werden Informed.

Warum die anderen falsch sind:
Responsible, Accountable, Controlled, Inspected: "Controlled" und "Inspected" sind zu aktiv und passen nicht zur Kommunikationslogik.
Reviewing, Approving, Consulting, Implementing: "Reviewing", "Approving" und "Implementing" beschreiben Aufgaben, nicht die Rollenverteilung.

• Reporting, Analysing, Checking, Improving: Diese Begriffe beschreiben eher Prozessschritte oder Tätigkeiten im Controlling.

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Merksatz:
Die RACI-Matrix ist wie ein Verantwortungs-Verteiler im Team: Sie verteilt nur die Zuständigkeiten (R, A, C, I) für eine Aufgabe, während die AKV-Rolle dem Einzelnen echte Befugnisse (Macht zu entscheiden) in die Hand gibt.

Warum die anderen falsch sind:
Zusätzliche Befugnisse: RACI regelt nur die Kommunikation und Zuständigkeit, enthält aber im Gegensatz zur AKV (Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung) gerade keine Entscheidungsbefugnisse.
Nur externe Stakeholder: RACI wird primär intern für das gesamte Projektteam angewendet, nicht exklusiv für Externe.

• Kein Unterschied: Die beiden Tools unterscheiden sich grundlegend in ihrer Detailtiefe bezüglich formaler Kompetenzen und organisatorischer Rechte.

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Merksatz:
Ein König trägt die Krone, während das Volk mitspricht und zuhört. Bei RACI gilt: Nur eine Person ist der Hutträger (Accountable), aber viele dürfen beraten (Consulted) oder informiert werden (Informed).

Niemand 'Accountable': Ohne Verantwortlichen herrscht im Projekt Chaos, da sich am Ende niemand für das Ergebnis rechtfertigen muss.
Jeder gleichzeitig Responsible und Accountable: Das führt zu Doppelbelastung und hebelt die wichtige Kontrollfunktion (Vier-Augen-Prinzip) zwischen Ausführendem und Freigebendem aus.

• Mindestens drei Personen Accountable: Wenn drei die Letztverantwortung tragen, schiebt im Ernstfall jeder die Schuld auf den anderen (Verantwortungsdiffusion).